1. Organisationen sind implizit darauf optimiert, den Status quo der mittleren und obersten Führungsebene, der "Spezialisten"-Positionen und Machtstrukturen beizubehalten.

2. Als logische Folge von (1) wird jede Veränderungsinitiative darauf reduziert, eine neue Terminologie so zu deuten oder umzudeuten, so dass sie im Grunde dasselbe bedeutet wie der Status quo.

3. Als Folge von (1) wird jede Veränderungsinitiative als "puristisch", "theoretisch", "revolutionär", "Religion" und "pragmatische Anpassung an lokale Belange" verspottet - was davon ablenkt, sich mit den Schwächen und dem Status quo der Manager/Spezialisten zu befassen.

4. Als logische Folge von (1) werden einige Manager und einzelne Fachleute, wenn sie nach der Veränderung immer noch versetzt werden, zu "Coaches/Trainern" für die Veränderung, was häufig (2) und (3) verstärkt und den falschen Eindruck erweckt, "die Veränderung sei vollzogen", was die Geschäftsleitung und künftige Veränderungsversuche in die Irre führt, woraufhin sie zu Branchenberatern werden.

5) (in großen, etablierten Unternehmen) folgt die Kultur der Struktur. Und in kleinen, jungen Unternehmen folgt die Struktur der Kultur.

Erläuterungen

Die ausführliche Erklärung der Gesetze lautet wie folgt: In großen, etablierten Gruppen folgt die Kultur/das Verhalten/die Denkweise den Veränderungen im Organisationssystem und -design und wird von diesen beeinflusst. Das heißt, wenn man in großen, etablierten Organisationen die Kultur wirklich ändern will, muss man mit der Änderung des Organisationssystems beginnen (Gruppen, Teams, Rollen und Verantwortlichkeiten, Hierarchien, Karrierewege, Richtlinien, Mess- und Belohnungsmechanismen usw.), weil sich die Kultur sonst nicht wirklich ändert. Anders ausgedrückt: Das Organisationssystem hat einen starken Einfluss auf Denkweise und Verhalten.

Der Verfechter des Systemdenkens John Seddon hat dies ebenfalls beobachtet: "Der Versuch, die Kultur einer Organisation zu ändern, ist eine Torheit und scheitert immer. Das Verhalten der Menschen (die Kultur) ist ein Produkt des Systems; wenn man das System ändert, ändert sich das Verhalten der Menschen."

Dies ist eine Beobachtung in großen, etablierten Organisationen; in kleinen Start-ups ist es dagegen umgekehrt: Die Struktur folgt der Kultur. Das heißt, die (wahrscheinlich einfache und informelle) Organisationsstruktur spiegelt die Denkweise und Kultur der wenigen Mitglieder des Start-ups wider. Wenn die Organisation wächst, kehrt sich das in der Regel irgendwann um und die Kultur folgt der Struktur.

Und "culture follows structure" (in großen Gruppen) ist der Grund, warum reine "Mindset"-Ansätze wie organisatorisches Lernen in großen Gruppen nicht sehr klebrig oder wirkungsvoll sind, und warum Frameworks wie Scrum (die sich zu Beginn stark auf strukturelle Veränderungen konzentrieren) dazu neigen, die Kultur schneller zu beeinflussen - wenn die strukturellen Veränderungen, die Scrum mit sich bringt, tatsächlich umgesetzt werden.